Cette conférence animée par Julien Kleszczowski, enseignant-chercheur, propose un tour d’horizon à 360 degrés sur l’évaluation de l’impact social et de l’utilité sociale. S’appuyant sur ses travaux de recherche et son expérience pratique de quatre ans chez Apprentis d’Auteuil, l’intervenant décrypte un sujet devenu incontournable pour les structures de l’économie sociale et solidaire (ESS).
Son approche se veut avant tout pragmatique, managériale et politique, cherchant à dépasser les simples visions comptables ou financières.
Résumé des points abordés
Ce qu’il faut retenir
- Une absence d’outil universel : il n’existe pas de méthode standard ou magique applicable à toutes les structures, car l’évaluation est une démarche profondément contextuelle qui nécessite des arbitrages politiques et pratiques.
- La primauté du processus sur le résultat : la richesse de la démarche réside davantage dans le questionnement collectif, la cohésion interne et la prise de recul stratégique que dans le rapport final ou les chiffres produits.
- Une exigence interne avant d’être externe : bien que souvent initiée pour répondre aux attentes réelles ou supposées des financeurs, l’évaluation trouve sa véritable utilité lorsqu’elle sert de levier d’amélioration continue et de clarification de l’identité de l’organisation.
La question de l’évaluation a connu une accélération forte au cours des vingt dernières années. Les publications, les guides pratiques et les cabinets de conseil spécialisés se multiplient. Les institutions internationales comme la Commission européenne ou l’OCDE se sont également saisies de ce thème.
Le baromètre KPMG montre que deux tiers des structures de l’ESS se sont lancées ou prévoient de se lancer dans une telle démarche. Cela prouve l’importance croissante de cette préoccupation.
Pour comprendre le sujet, il faut définir les termes. Le conseil supérieur de l’économie sociale et solidaire définit l’impact social comme l’ensemble des conséquences d’une organisation sur ses parties prenantes externes et internes, ainsi que sur la société en général. L’utilité sociale, définie par l’économiste Jean Gadrey puis par la loi ESS de 2014, qualifie une activité qui contribue à des bénéfices collectifs ou sociétaux. Elle englobe l’aide aux personnes fragiles, la lutte contre les exclusions et le développement durable.
Historiquement, ces termes ont des origines distinctes. L’utilité sociale est une notion française plus ancienne. Elle possède une forte connotation fiscale et associative. L’impact social est apparu plus récemment en France : c’est une traduction directe de l’anglais. Ce terme est privilégié par le mouvement de l’entrepreneuriat social.
Au-delà des débats sémantiques, les deux notions recouvrent des réalités extrêmement proches. Trois remarques fondamentales découlent de ces définitions : premièrement, l’évaluation se concentre sur les effets et les changements concrets, non sur l’action elle-même. Deuxièmement, elle dépasse la simple mesure de l’atteinte des objectifs initiaux, car elle englobe aussi les effets inattendus ou négatifs. Troisièmement, le mot social doit s’entendre au sens de sociétal, ce qui inclut les dimensions économiques et environnementales de l’impact sur la collectivité.
Les motivations qui poussent les structures à évaluer leur utilité sociale se divisent en deux grandes catégories : d’une part, les enjeux externes et, d’autre part, les enjeux internes.
Les enjeux externes visent à valoriser, démontrer et prouver la valeur de l’action auprès des financeurs publics ou privés. Cela concerne aussi les partenaires, les bénévoles et les bénéficiaires.
Les enjeux internes constituent une démarche d’interrogation sur l’efficacité de la structure. Elle permet de vérifier si les actions sur le terrain correspondent bien aux missions affichées.
L’intervenant invite à relativiser la pression des financeurs. On projette souvent une attente qui n’existe pas toujours de manière formalisée. Parfois, un simple compte rendu d’activité ou une visite de terrain suffit amplement à satisfaire les partenaires.
De plus, la relation entre un résultat d’impact positif et l’obtention d’un financement n’est jamais automatique. Les financeurs obéissent souvent à des logiques politiques, territoriales ou stratégiques qui dépassent la stricte rationalité des chiffres.
Le véritable profit de l’évaluation est donc interne. Elle permet de générer un questionnement stratégique et identitaire puissant. C’est un excellent outil pour prendre du recul collectivement.
Le comment est la question centrale qui préoccupe tous les acteurs. Le raisonnement classique commence par le constat de la complexité de la tâche : le secteur produit du qualitatif lié à l’humain, difficile à standardiser.
Face à cela, les structures cherchent un outil miracle dans les guides existants : elles en ressortent souvent très déçues.
Cette déception s’explique par la nature des outils disponibles : d’un côté, il existe des outils très techniques mais partiels ou trop contextuels. De l’autre côté, on trouve des guides pratiques très larges qui listent les étapes à suivre sans expliquer concrètement comment faire.
Il n’existe aucune méthode unique qui s’impose. Ce manque de standardisation technique est en réalité une opportunité. Il offre une grande liberté pour valoriser les spécificités de chaque action.
L’évaluation n’est pas un problème technique avec une solution toute faite : c’est une affaire de choix et d’arbitrages pragmatiques.
Julien Kleszczowski structure ces choix autour de plusieurs dimensions : il faut d’abord définir le périmètre de l’évaluation, car on ne peut pas tout mesurer tout de suite. Il convient donc de cibler certaines parties prenantes, comme les bénéficiaires directs.
Ensuite, la démarche s’articule autour de trois actions précises. La première consiste à constater la réalité des effets : par exemple, comment vérifier le gain de confiance en soi d’un usager ? On peut utiliser des entretiens ou des questionnaires.
La deuxième action vise à mesurer l’intensité de ces effets, parfois par des gradations qualitatives ou des valeurs chiffrées. La troisième action cherche à isoler la part des effets imputable à l’action grâce à des méthodes allant du simple ressenti à des approches comparatives ou scientifiques.
Ces choix se font selon trois critères majeurs : les attentes externes, les ressources disponibles (temps, argent, compétences) et la vision interne de l’organisation. L’évaluation ne doit jamais entrer en contradiction avec les valeurs éthiques de la structure. L’intervenant cite l’exemple d’un projet basé sur l’anonymat des parents où l’usage de questionnaires intrusifs aurait brisé le principe fondamental de l’accueil.
Les points clés à retenir et conclusion
La démarche d’évaluation doit être appréhendée avec pragmatisme et progressivité. Une structure ne peut pas concevoir un dispositif parfait et global du jour au lendemain. Il faut accepter d’avancer de manière itérative, en commençant parfois par consolider l’évaluation du fonctionnement et de la réalisation de l’activité.
Il est crucial que l’évaluation conserve du sens pour l’ensemble des acteurs. Le processus de co-construction est souvent plus riche que le livrable final. Les discussions nécessaires pour choisir les indicateurs obligent les équipes à dévoiler leurs valeurs profondes et à s’accorder sur le sens de leur mission commune.
Si les structures de l’ESS ne se saisissent pas elles-mêmes de ce sujet, elles prennent le risque de se voir imposer des critères standardisés inadaptés par des acteurs externes éloignés du terrain.
Enfin, l’évaluation de l’impact ne doit pas faire oublier l’importance de bien comprendre le fonctionnement interne de l’activité : comprendre le pourquoi et le comment de la réussite est indispensable pour pouvoir la déployer ou l’ajuster.
