Dans un monde professionnel en pleine mutation, marqué par la transformation digitale et l’automatisation, la question de la pérennité de l’expertise technique est sur toutes les lèvres. Cette conférence d’exception, organisée par Sciences Po Executive Education, réunit des experts de premier plan pour débattre d’un sujet crucial : la place des compétences comportementales face aux savoirs traditionnels.

À travers des éclairages neuroscientifiques, managériaux et des partages d’expériences de grands groupes, les intervenants dessinent les contours de l’employabilité au vingt-et-unième siècle.

Ce qu’il faut retenir

L’essentiel du message de cette conférence s’articule autour de trois axes fondamentaux :

  • L’obsolescence accélérée des compétences techniques : la durée de vie d’une compétence métier est passée de trente ans dans les années soixante-dix à seulement quelques mois aujourd’hui, transformant la compétence d’un stock à capitaliser en un flux à renouveler.
  • La revanche du modèle des quatre C : pour s’adapter aux tâches non routinières, le cerveau doit stimuler son cortex préfrontal à travers quatre compétences cognitives clés : la créativité, l’esprit critique, la communication et la coopération.
  • La réinvention posture du manager : le manager traditionnel basé sur le contrôle et le statut s’efface au profit d’un manager-leader capable de faire grandir, d’inspirer la confiance, de faire preuve de bienveillance et d’encourager l’auto-apprenance.

Démystifier les soft skills par les neurosciences

Le concept de compétences comportementales souffre souvent d’un manque de clarté, regroupant par défaut tout ce qui n’est pas purement technique. Pour comprendre comment ces aptitudes s’activent, il est nécessaire de se pencher sur la structure du cerveau humain. Le néocortex, couche supérieure de l’intelligence, abrite deux zones majeures qui gèrent nos compétences de manières radicalement différentes.

À l’arrière, le cortex pariétal gère la mémoire à long terme, les concepts et les habitudes acquises. C’est le siège des compétences techniques, celles que le système éducatif et le monde du travail du vingtième siècle ont valorisées pour créer une force d’exécution routinière. Le cerveau a naturellement tendance à se raccrocher à cette zone par souci d’économie d’énergie. Face à une situation inconnue, ce fonctionnement automatique peut provoquer des inhibitions cognitives, c’est-à-dire des erreurs de jugement dues à l’application d’un vieux concept sur une réalité nouvelle.

À l’inverse, l’adaptation en temps réel dépend du cortex préfrontal, situé à l’avant du crâne. Cette zone ultra-spécifique possède des neurones capables de se connecter simultanément à des dizaines d’autres cellules et de faire circuler l’information cent fois plus vite. C’est le chef d’orchestre du cerveau. Il permet de traiter l’inattendu, de résoudre des problèmes complexes et de basculer en mode adaptatif. Stimuler cette zone est devenu une urgence absolue pour les organisations modernes.

La dynamique des quatre C au cœur des enjeux modernes

Le World Economic Forum et l’OCDE poussent les dirigeants à développer quatre compétences cognitives majeures, appelées les quatre C. Ces piliers préfrontaux déterminent la capacité d’un individu à apprendre, réfléchir et interagir dans un environnement mouvant.

Le premier pilier est la créativité. Elle se divise en pensée convergente, qui associe des concepts existants pour créer de la nouveauté, et en pensée divergente. Cette dernière, hautement disruptive, consiste à oublier les règles établies pour repenser intégralement un résultat. Vient ensuite l’esprit critique, défini comme la capacité à tisser des liens logiques à haute vitesse entre des informations d’origines diverses.

Les deux derniers piliers concernent l’interaction sociale. La coopération est l’aptitude à trouver sa juste place dans un collectif et à générer de la valeur pour atteindre un but commun. La communication, quant à elle, exige une double posture : en tant qu’émetteur, il s’agit de transmettre une idée sans la déformer tout en l’adaptant au récepteur. En tant que récepteur, elle demande de décoder les biais de son interlocuteur pour comprendre sa pensée profonde au-delà des mots. Bien que la quasi-totalité de la population possède le potentiel pour atteindre un niveau cognitif élevé, seule une infime minorité a pu le développer, faute d’une éducation adaptée.

La transformation culturelle chez Schneider Electric

Le passage d’un modèle industriel classique à une économie de logiciels et d’objets connectés illustre parfaitement ce besoin de compétences hybrides. Chez Schneider Electric, entreprise historiquement composée d’ingénieurs très attachés aux savoirs techniques solides, la mondialisation et la numérisation ont imposé une refonte des profils de leadership.

La transformation de l’entreprise a mis en lumière des freins culturels, notamment chez des managers habitués à pousser des catalogues de produits plutôt qu’à écouter les besoins stratégiques globaux des clients. Pour y remédier, des programmes axés sur le leadership transformationnel et la « learning agility » ont été déployés. L’objectif est d’aider les cadres à appréhender la complexité d’un monde volatile, incertain et ambigu.

Cette évolution ne signifie pas la mort de l’expertise technique. Au contraire, les besoins en hyper-spécialistes n’ont jamais été aussi élevés. La différence réside dans le fait que ces experts ne peuvent plus travailler de manière isolée. Ils doivent être connectés en réseau, capables d’échanger au sein de communautés mondiales et d’intégrer des expertises connexes pour concevoir des solutions transversales. Le recrutement intègre désormais le concept de « fit culturel » : un collaborateur doit partager les valeurs profondes de l’entreprise, comme la sensibilité environnementale ou l’ouverture multiculturelle, pour être pleinement performant.

Du manager au leader : le rôle de l’envie et de la confiance

Le management traditionnel, basé sur le lien de subordination, le contrôle permanent et le reporting, s’avère inefficace dans les structures agiles. Les organisations cherchent à faire émerger des leaders inspirants, dont l’autorité ne dépend pas d’un statut hiérarchique mais d’une influence relationnelle positive.

Pour accompagner les collaborateurs en place dans cette transition, le premier levier reste la connaissance de soi et l’alignement des désirs personnels avec la mission de l’entreprise. Le rôle historique du sachant s’efface devant celui de l’apprenant permanent. Le manager moderne doit adopter une posture faite d’exigence et de bienveillance, capable d’envisager le potentiel de son équipe plutôt que de la dévisager par des contrôles stériles. La confiance a priori devient un moteur de performance indispensable pour libérer l’énergie créative.

Cette transition est particulièrement visible dans les nouvelles générations et les marchés émergents, notamment en Chine ou en Inde, où la soif d’apprendre et l’agilité numérique bousculent les codes hiérarchiques établis. Pour stimuler cet appétit, les entreprises expérimentent des plateformes de formation digitales en libre-service, où l’employé choisit lui-même ses contenus, renforçant ainsi son autonomie et son auto-apprenance.

L’impact du digital et de l’intelligence artificielle sur le recrutement

L’introduction de l’intelligence artificielle et de la data modifie en profondeur les pratiques de gestion des ressources humaines, tout en soulevant des interrogations légitimes. Dans les centres de services partagés, l’automatisation des tâches transactionnelles et répétitives élimine progressivement les rôles de saisie manuelle, libérant du temps pour des fonctions à plus forte valeur humaine.

Le digital transforme également les bourses de l’emploi internes en permettant à des algorithmes de matcher des profils avec des projets complexes, court-circuitant les lourds comités de mobilité d’autrefois. Les réseaux sociaux d’entreprise font ainsi émerger des talents insoupçonnés, des personnes motrices au sein de communautés d’entraide mondiales sans que leur hiérarchie directe ne les ait formalisés.

Face aux logiciels de tri de candidatures, les candidats doivent apprendre à valoriser leur authenticité et leur singularité plutôt que de présenter des profils stéréotypés. L’évaluation des expériences extra-professionnelles, la capacité à démontrer une prise de risque, une détermination ou une sociabilité élevée sont des éléments clés pour réussir un entretien. L’intelligence artificielle doit être perçue comme un outil complémentaire d’aide à la décision, laissant toujours le dernier mot à l’intuition humaine, au décodage des émotions et à la création d’un véritable climat de confiance mutuelle.