Lors de cette conférence inspirante organisée par les Dirigeants Commerciaux de France, Kai Bandilla, expert en stratégie de prix et coauteur d’un ouvrage de référence sur l’inflation, partage sa vision pragmatique des bouleversements économiques actuels.
À travers des anecdotes percutantes et des analyses macroéconomiques rigoureuses, l’intervenant décrypte les mécanismes profonds de la hausse des prix. Il met en lumière le rôle crucial que doivent désormais jouer les forces de vente pour préserver la rentabilité des entreprises face à un phénomène qui s’avère bien plus durable que prévu.
Résumé des points abordés
Ce qu’il faut retenir
L’inflation ne doit pas être perçue comme une simple augmentation mécanique des prix, mais plutôt comme une perte de valeur réelle de la monnaie provoquée par une explosion de la masse monétaire mondiale.
Ce phénomène n’est pas passager : trois facteurs structurels majeurs, à savoir la démondialisation, la décarbonation et la transition démographique, garantissent que les taux d’inflation resteront élevés à long terme.
La fonction commerciale est en première ligne pour sauver les entreprises : il est impératif d’oser segmenter ses clients, de savoir dire non à certains deals et de communiquer les hausses de prix de manière stratégique et assumée.
Une nouvelle lecture de l’inflation
Pour comprendre la situation actuelle, il faut changer de perspective.
L’inflation est souvent définie comme une hausse généralisée des prix.
Pourtant, une lecture plus juste consiste à y voir une diminution de la valeur de la monnaie.
Les acheteurs perdent confiance dans le billet de banque.
Ce phénomène a démarré de manière extrêmement soudaine à travers toute l’Europe.
Les banques centrales ne pouvaient pas l’anticiper avec précision.
La France affiche une résistance apparente grâce à de fortes subventions étatiques.
Le surépargne des ménages français atteint des sommets vertigineux depuis la crise sanitaire.
Il existe une réserve massive de liquidités dans l’économie nationale.
Le véritable défi actuel consiste à réveiller l’envie de dépenser des consommateurs.
Il faut aller capter cette manne financière dormante.
Cependant, l’inflation ressemble à du dentifrice : une fois qu’elle est sortie du tube, il est presque impossible de la faire rentrer.
La cause de l’inflation : la planche à billets
La racine du problème ne provient pas uniquement de crises géopolitiques ou énergétiques temporaires.
La cause fondamentale réside dans l’augmentation spectaculaire de la masse monétaire.
Depuis la crise financière des subprimes, les banques centrales font tourner l’imprimerie à billets à un rythme effréné.
La masse monétaire en zone euro a bondi de manière disproportionnée.
En comparaison, le produit intérieur brut réel n’a progressé que très faiblement.
Trop d’argent en circulation chasse désormais une quantité trop limitée de produits réels.
Les indices des prix à la production ont explosé en amont.
Les entreprises subissent de plein fouet la hausse des matières premières comme le zinc, l’acier ou le bois.
Une règle statistique permet d’anticiper la suite : environ un tiers de l’inflation constatée à la production se déverse directement dans les prix à la consommation dans un délai de trois mois.
Le choc industriel finit toujours par frapper les rayons des magasins.
L’effet 3D : pourquoi l’inflation est structurelle
Beaucoup espèrent un retour rapide à la normale et à une stabilité parfaite.
C’est une illusion, car nous passons d’une inflation conjoncturelle à une inflation structurelle.
Ce basculement s’explique par trois grandes tendances de fond.
La première tendance est la démondialisation.
La crise a mis en évidence la dépendance excessive de l’Europe vis-à-vis de l’Asie.
La relocalisation de la production industrielle est en marche.
Produire des médicaments ou des composants en Europe avec des salaires occidentaux coûte forcément plus cher.
La deuxième tendance est la décarbonation de l’économie.
La transition vers des énergies vertes et la rénovation des infrastructures nucléaires exigent des investissements gigantesques.
Le coût complet de l’énergie va grimper durablement pour amortir ces nouveaux chantiers.
La troisième tendance est la démographie.
Le vieillissement de la population entraîne une pénurie structurelle de jeunes talents sur le marché de l’emploi.
La compétition pour attirer la main-d’œuvre pousse les salaires à la hausse.
Les futures générations exigeront des rémunérations plus élevées pour financer le système.
Pour toutes ces raisons, l’inflation restera ancrée à des niveaux supérieurs aux objectifs historiques.
Surfer la vague de l’inflation
Face à cette déferlante, les entreprises n’ont pas d’autre choix que d’agir.
L’inflation est une vague géante : il faut apprendre à la surfer sous peine de se faire broyer.
Certaines sociétés commettent l’erreur dramatique de geler leurs tarifs.
Elles espèrent ainsi voler des parts de marché à leurs concurrents directs.
C’est un piège absolu qui détruit la rentabilité.
Les entreprises qui refusent d’augmenter leurs prix se retrouvent rapidement prises en étau.
Leurs carnets de commandes se remplissent de contrats non rentables alors que les coûts salariaux et opérationnels explosent en parallèle.
Ce défi n’est pas uniquement commercial, il bouscule également la gestion financière globale.
Les flux monétaires futurs perdent de leur valeur en termes de trésorerie actualisée.
En France, la profitabilité moyenne des entreprises s’avère historiquement basse.
La marge moyenne avant intérêts et impôts laisse un matelas de sécurité très mince.
Quelques mois d’inaction ou d’hésitation suffisent pour effacer totalement les bénéfices d’une structure.
Pendant quarante ans, la croissance nominale du chiffre d’affaires masquait la réalité.
Aujourd’hui, il faut impérativement distinguer la croissance nominale de la croissance réelle pour piloter son activité.
Les leviers commerciaux face à l’inflation
Les équipes commerciales doivent se transformer en véritables sauveteurs de la marge de leur entreprise.
Le premier réflexe consiste à choisir rigoureusement ses clients.
Tout commercial sait identifier les contrats majeurs qu’il doit absolument remporter.
En revanche, rares sont ceux qui savent définir à l’avance les affaires qu’ils sont prêts à perdre.
Savoir dire non à un client est une compétence stratégique indispensable en période de crise.
Si vous ne fixez pas de limites, vous négocierez selon les conditions de l’acheteur et non les vôtres.
Le deuxième levier impose de différencier l’application des hausses de tarifs.
Appliquer une augmentation uniforme et linéaire à l’ensemble du portefeuille est une solution de facilité inefficace.
L’analyse des données révèle une courbe en U concernant l’acceptation des hausses.
Il est paradoxalement plus simple de faire accepter des hausses aux deux extrémités du portefeuille.
D’un côté, les clients à marge négative doivent être redressés de toute urgence : c’est une question de bon sens et de survie économique.
De l’autre côté, les clients hautement profitables acceptent plus facilement les augmentations.
Ces partenaires n’achètent pas un prix, ils achètent une valeur globale et une qualité de service.
La zone de danger se situe au milieu, auprès des clients moyennement rentables qui excellent dans l’art de négocier face à des vendeurs timorés.
Le troisième levier repose sur une communication transparente et anticipée.
Il ne faut pas cacher les hausses de prix, mais au contraire les assumer publiquement.
Le rôle du dirigeant est capital : il doit prendre la parole dans les médias pour fixer la tendance du marché.
Cette exposition médiatique protège les commerciaux sur le terrain qui ne se retrouvent plus seuls face aux acheteurs.
Une technique consiste à annoncer des corridors de hausse, par exemple une augmentation minimale de six pour cent pouvant aller jusqu’à seize pour cent.
L’acheteur intègre immédiatement le chiffre le plus élevé dans ses prévisions.
Lorsque le commercial se présente pour annoncer une hausse finale réajustée à quatorze pour cent, l’augmentation est perçue comme un effort commercial et est validée.
Enfin, il est nécessaire de repenser l’architecture de l’offre de produits.
Face à la baisse du pouvoir d’achat de certains segments, les entreprises doivent concevoir des solutions plus sobres.
En éliminant les options coûteuses non valorisées par le client, on crée une offre alternative plus accessible.
Toute la subtilité commerciale consiste à capter une nouvelle clientèle plus sensible au prix sans cannibaliser les produits premium historiques.
